Какие показатели нужно измерять, чтобы оценить работу клиники за год. Продуктовые метрики

Вторая половина января — это время, когда вместо праздничного оливье на столе появляются годовые отчеты и планы на будущее. Руководители приступают к стратегическому планированию. Однако прежде чем строить планы, важно понять, как клиника отработала за прошлый год: в каком направлении двигалась, что получилось особенно хорошо, а где требуется корректировка.

Привет! Меня зовут Александр Лебедев. Я специалист по медицинскому маркетингу и помогаю клиникам расти, делая акцент на пациентах, а не на рекламе. Веду канал «Деньги в медицине»

В этой статье мы разберем ключевые продуктовые метрики, которые нужно включить в годовой отчет, и поймем, почему они так важны.

В этой статье будет много букв. Потому что если написать 5 разных статей, то их будет проще читать, но пропадет обзорность. Если написать слишком коротко, то пропадет фактура. Готовы? Погнали!

Перед тем как обсуждать из чего состоит годовой отчет давайте разберемся — а что такое продуктовые метрики и для чего они.

Продуктовые метрики — это показатели того, как ведут себя пациенты в вашей клинике. Как они вас находят, как начинают и заканчивают взаимодействие с клиникой, когда возвращаются, а когда покидают клинику навсегда.

Основная цель изучения этих метрик — они помогают нам посмотреть на нашу работу глазами пациента. Понять, что является для пациентов ценным, а на что они не обращают внимания. Какие процессы клиника настроила хорошо, а какие процессы мешают пациентам приходить в клинику. Построив клинику для одного пациента, вы сможете построить успешную клинику для сотен тысяч пациентов.

Итак, какие ключевые метрики надо рассчитывать, чтобы оценивать и улучшать:

Я всегда подчеркиваю: это самый простой и важный показатель для руководителя клиники. Он показывает, какое количество пациентов вернулось в клинику, и отражает, насколько ваш медицинский продукт востребован у пациентов и соответствует их ожиданиям.

Предвижу возражение: «Так пациентам просто не нужно возвращаться второй раз». С этим трудно согласиться. Если вы хотите построить растущую успешную клинику, вы не можете ориентироваться на одноразовые услуги — на этом невозможно построить устойчивую бизнес-модель.

Зная только этот показатель можно построить план развития клиники на год.

Дополнительная польза. Этот индекс позволяет оценить эффективность использования акций и скидок для привлечения пациентов. Выделите сегмент пациентов, привлеченных через скидки, и проанализируйте их поведение. Как правило, такие пациенты реже возвращаются в клинику, что может стать для вас важным открытием.

Про LTV я рассказываю часто и называю его «царь-показателем». LTV, или пожизненная ценность клиента, — это ключевой показатель, отражающий, сколько денег клиника получает от одного пациента за весь период его взаимодействия с ней. Например, если пациент посещает клинику два года, приходит четыре раза в год, а его средний чек составляет 5 000 рублей, то LTV такого пациента равен 40 000 рублей.

Вот большая статья про этот показатель. Здесь же я расскажу, как оценивать LTV в рамках годового отчета.

В идеале LTV должен расти. Причем рост этого показателя, как и выручки, должен превышать уровень инфляции. Это означает, что ваши пациенты в прошлом году стали чаще посещать клинику, становясь более постоянными. Таким образом, ваша работа по улучшению медицинского продукта и сервиса окупается: пациенты «голосуют рублем», выбирая именно вашу клинику.

Если же LTV растет лишь на уровне инфляции, это сигнал о стагнации. А если LTV не растет или сокращается, то это уже кризис. Это говорит о том, что пациенты начинают реже посещать вашу клинику. Именно поэтому использование LTV для оценки работы за год так важно.

Простая выручка или общее количество приемов не дадут вам такой ясности. Например, вы могли активно развивать рекламу, открывать новые отделения или кабинеты. В итоге общее количество приемов и выручка выросли, и на первый взгляд это кажется успехом. Однако на самом деле пациенты стали реже посещать клинику. В такой ситуации вы «сидите на мине замедленного действия»: ваш медицинский продукт ухудшается, но вы этого не замечаете. В будущем потребуется еще больше рекламы, чтобы поддерживать показатели на прежнем уровне. Так клиника постепенно становится зависимой от постоянных рекламных вложений.

Я всегда рекомендую оценивать LTV в двух разрезах: с учетом одноразовых приемов и без них. У каждой клиники есть пациенты, которые приходят только один раз. Как они попадают в клинику и как себя ведут — это отдельная тема. Однако для оценки важно понять, как ведут себя те пациенты, которые посещают клинику несколько раз. Исключив одноразовых пациентов, мы получаем более четкую картину поведения именно постоянных клиентов.

Вы правы, если предположили, что это проверочная работа для трактовки Индекса повторных покупок. Результаты этих индексов лучше анализировать раздельно. Например, этим могут заниматься разные руководители клиники. После анализа результаты следует сравнить. Если совпадение выводов превышает 70%, то данные можно считать достоверными. Если совпадение ниже 50%, необходимо выяснить, где произошла ошибка в сборе или интерпретации информации. Лучше потратить время на дополнительную аналитику, чем строить годовые планы на основе недостоверных данных.

База пациентов — это основа благополучия и процветания клиники. Однако анализировать базу следует совсем не так, как это обычно делают, создавая объемные, но малоинформативные отчеты. Данные о поле и возрасте пациентов зачастую практически бесполезны для практической работы. Куда важнее те сведения, которые помогают вам эффективнее взаимодействовать с пациентами. Вот ключевые аспекты, по которым я рекомендую оценивать базу пациентов.

Сколько всего пациентов в вашей базе. Кажется удивительным, но я часто встречаю ситуацию, когда не все пациенты, которые посетили клинику есть в базе пациентов. Они есть в МИСе, где-то еще, например в старом МИСе или Юклаентс. Но их нет в базе пациентов. Или базы пациентов вообще нет.

Этот показатель должен расти с коэффициентом х1,5 к планируемому росту клиники. Например, если вы хотите добиться увеличения клиники на 20%, то рост базы пациентов должен быть заложен на уровне 30% по сравнению с прошлым годом.

Показывает, а сколько пациентов находятся в активной фазе сейчас, сколько пациентов находятся в зоне риска «отвала», сколько пациентов уже перестали ходить в клинику и насколько давно.

Индекс активности базы надо анализировать совместно с индексом повторной покупки и LTV. Чуть выше я писал, что при расчете этих индексов мы вычисляем интервалы посещения клиники пациентами. Этот интервал мы используем для определения в какой фазе сейчас находится пациент.

Совсем упрощенно можно представить это так:

Казалось бы это очень-очень-очень технический параметр. Зачем его смотреть руководителю клиники? Давайте разберемся.

Речь идет не только о стандартных данных вроде ФИО, паспорта и подписанных согласий. Важна информация, которая помогает улучшать сервис и коммуникацию: контактные данные, предпочтения пациента, а также идентификатор сценария, по которому пациент попал в клинику (об этом расскажу подробнее в следующих статьях — не забудьте подписаться).

Согласитесь, что вы не сможете проконтактировать с пациентом, если не знаете как с ним контактировать. Например, если клиника рассылает полезные письма по электронной почте, а в карточке пациента указан только телефон, этот пациент не получит вашей информации.

Еще важнее — сценарий, по которому пациент попал в клинику. Это и его первичный прием, и как он записался, и с какой проблемой или потребность пришел. Зная это, вы можете персонализировать коммуникацию с пациентом — отправлять ему только то, что действительно важно и ценно. Так вы будете повышать продажи и загрузку клиники, ничего не продавая.

В идеале показатель заполненности должен стремиться к 100%. Но реальность такова, что у одного пациента не заполнили это поле, у другого пациента не заполнили другое поле. Когда-то решили собирать дополнительные поля, но у старых пациентов эту информацию на собрали. И т.д. Для начала важно определить текущую ситуацию: какие данные уже есть, а какие еще нужно собрать.

Глобально аналитика базы пациентов помогает вам повышать загрузку клиники, ничего не продавая. Фокусируясь на базе пациентов клиника автоматически сосредотачивается на работе с сервисом и медицинским продуктом. И вот уже меньше пациентов пропустили прием, больше пациентов прошли лечение до конца, больше пациентов вернулись именно в вашу клинику после перерыва, а не пошли искать другую.

Если упростить, работа с базой пациентов помогает нам выстраивать сценарии взаимодействия с пациентами. Например:

Также, зная сегментацию базы пациентов и LTV, мы можем прогнозировать выручку будущих периодов. Как? Мы знаем сколько активных пациентов есть в клинике. Мы знаем сколько раз и с какими интервалами пациенты посещают клинику. Мы знаем желаемый прирост базы пациентов по направлениям или отделениям. Имея эти данные, мы можем моделировать загрузку на будущий год. И это очень сильно поменяет майнсет руководства клиники. С фокуса «Нам надо больше продать!» мы фокусируемся «А как нам лучше работать, чтобы получить ты выручку, которая уже считай у нас в кармане?»

Но чтобы начать работать в этом направлении надо знать показатели базы пациентов в вашей клинике.

Индекс потребительских усилий отражает, сколько усилий требуется пациенту, чтобы воспользоваться услугами вашей клиники. Возможно, кто-то из вас сейчас улыбнется и подумает: «Что за ерунда, в мою клинику попасть легко, нужно только захотеть». Но это не так. Вы так думаете, потому что сами работаете в клинике и все для вас очевидно. А реальность для пациента может выглядеть иначе: неудобный сайт с запутанными формами записи, телефон, по которому невозможно дозвониться, карточки врачей, из которых непонятно, к кому записываться, неудобное расписание, необходимость получать документы лично в клинике — и так далее.

Чем выше индекс потребительских усилий, тем больше пациентов сдаются, так и не дойдя до вашей клиники, или перестают её посещать. Поэтому важно отслеживать этот индекса. И постоянно работать над улучшением опыта пациентов. Это одна из ключевых для руководителя клиники. Поэтому значение этого индекса трудно переоценить, особенно если вы стремитесь к росту.

Индекс потребительских усилий отмечен звездочкой не просто так. Это один из важнейших показателей для развития клиники, но внедрять его сложнее всего. Этот показатель нельзя вычислить задним числом, поэтому, если вы еще не начали его измерять, самое время это сделать. Как считать Индекс потребительских усилий описал в отдельной статье.

Теперь, когда у вас в отчете появились оцифрованные продуктовые метрики — вы можете посмотреть на клинику глазами пациента. Понять, что является для пациентов ценным, а на что пациенты не обращают внимания. И сравнить это с полученной выручкой. И сделать гипотезы, что послужило драйвером роста клиники в прошлом году, а что мешало добиваться целей, что нас тормозило.

Так появятся идеи, над чем конкретным нужно работать, чтобы добиться целей в новом году. И эти гипотезы и идеи будут конкретными. Которые вы можете описать, понять зачем это надо и измерить. Это сильно лучше чем задача «Давайте работать хорошо и не будем работать плохо»

Больше полезной информации про управление клиникой и построение сервиса для пациентов можно найти в моем телеграм-канале «Деньги в медицине»