Как компании оценить потенциал сотрудника

Подбор персонала — ключевая составляющая эффективного управления кадрами в любой организации. Этот процесс включает в себя множество стратегий, инструментов и методов, позволяющих найти наиболее подходящих кандидатов для выполнения конкретных задач и достижения целей. Одним из основных этапов подбора персонала является систематическая оценка кандидатов, которая позволяет выявить не только их профессиональные навыки, но и личностные качества. Давайте рассмотрим некоторые методы оценки.

Включает в себя ряд практических заданий и тестов, направленных на оценку навыков и способностей сотрудников в условиях, приближенных к реальным. Он позволяет оценивать не только профессиональные навыки, но и личные качества, такие как лидерство, коммуникабельность и стрессоустойчивость. В этом методе участие принимают несколько оценщиков, что минимизирует субъективность результатов. В российских компаниях этот метод также начинает набирать популярность, особенно в крупных корпорациях.

Пример: Одна из крупных международных консалтинговых компаний активно использует этот метод для оценки менеджеров среднего звена. Принимая участие в ролевых играх и решении кейсов, кандидаты демонстрируют свои навыки в условиях, максимально приближенных к рабочей среде.

Результат: Эта практика позволила компании эффективно выявлять лидеров и способных сотрудников, что в свою очередь снизило текучесть кадров на 30%. Четкое понимание компетенций, необходимых для роли, способствовало более точному подбору кадров и увеличению производительности команды.

Минусы метода: Некоторые участники могут адаптировать свое поведение в зависимости от условий метода, что приведет к искажению результатов. Метод затратный, как по времени, так и по финансам. Необходимо привлекать оценщиков, которые могут быть предвзяты или недостаточно опытны.

Структурированные интервью, основанные на поведенческих моделях, также активно используются как в мире, так и в России. В процессе таких интервью кандидату или сотруднику задают вопросы, связанные с прошедшим опытом его деятельности (желательно, если он будет релевантным текущим задачам).

Пример: В одной из крупнейших в мире сети кофеен поведенческие интервью стали стандартом при подборе кандидата на роль баристы и менеджера. Интервьюеры задают вопросы, основанные на прошлых ситуациях из жизни кандидата, например: "Расскажите о случае, когда вы столкнулись с трудным клиентом и как вы с этим справились."

Результат: Этот метод позволил компании улучшить качество обслуживания и вовлеченность сотрудников. Применение поведенческих интервью увеличило удержание сотрудников на уровне 80%, обеспечив при этом высокий уровень удовлетворенности клиентов.

Минусы метода: практически невозможно оценить возможности кандидата, если он студент или пришел из кардинально другой сферы

Подход на основе ключевых показателей эффективности (KPI) позволяет фиксировать достижения сотрудников в численных показателях, таких как объем продаж, выполнение планов, количество закрытых проектов и т.д.

Пример: Одна крупная компания, производящая технику, разработала систему оценки производительности, основанную на KPI. Сотрудники устанавливают квартальные цели, а их выполнение фиксируется в системе. В конце года результаты обсуждаются на встречах с руководством.

Результат: Этот подход привел к повышению производительности на 20% в подразделениях, где использовались четкие ключевые показатели, а также к более высокому уровню вовлеченности сотрудников, которые видели свою работу как непосредственно влияющую на общие результаты компании.

Минусы метода: все зависит от того, насколько корректно сформирован этот показатель. Иногда в погоне за выполнением KPI упускаются важные стратегические цели компании. К тому же, если один «пашет» за весь отдел, но его коллеги работают из рук вон плохо, то премиальных по случаю выполнения не дождаться всему отделу, так как персональный показатель часто привязан к общему.

Сегодня считаются самыми объективными. Позволяют оценить когнитивные способности, личностные характеристики, мотивацию и профессиональные предпочтения. Благодаря им работодатели могут глубже понять, как кандидат будет действовать в разных ситуациях и как он будет взаимодействовать с командой.

Пример: Одна крупная компания товаров для здоровья активно использует психометрические тесты при отборе сотрудников на начальных позициях. Она проводит тесты на личностные характеристики и когнитивные способности, что помогает определить, насколько кандидат соответствует корпоративной культуре и требованиям должности.

Результат: Внедрение психометрических тестов позволило значительно снизить количество кадровых изменений и увеличить общий успех их новых сотрудников в первые два года работы на 50%. Каждый новый сотрудник был лучше подготовлен к работе и быстрее встраивался в команду.

Минусы метода: есть вероятность неправильной интерпретации результатов. К тому же на результат теста может повлиять эмоциональный фон тестируемого и даже элементарная усталость.

В рамках этого метода отзывы о работнике собираются не только от его непосредственного руководителя, но и от коллег, подчиненных и, в некоторых случаях, клиентов или других участников рабочего процесса. Это обеспечивает более объемное и объективное восприятие эффективности сотрудника и его взаимодействия в команде.

Пример: компания производитель пищевой продукции активно использует метод 360-градусной обратной связи для оценки своих менеджеров и руководителей команд. В рамках этого процесса сотрудники заполняют анонимные анкеты, где оценивают как свои взаимодействия с руководителем, так и его поведение в команде.

Результат: после анализа отзывов многие менеджеры начали осознавать свои слабые места, например, недостаток открытости или внимания к обратной связи от подчиненных. Это привело к улучшению командной работы и повышению уровня удовлетворенности сотрудников, что, в свою очередь, способствовало снижению текучести кадров на 15%.

Минусы метода: несмотря на многообразие источников, мнения могут быть все равно субъективными, особенно если в коллективе присутствуют напряженные отношения или конфликты. Процесс сбора и обработки отзывов требует значительных временных и ресурсных затрат, что может быть нецелесообразно в малых компаниях или при ограниченных возможностях.

Частота применения инструментов оценки сотрудников варьируется в зависимости от конкретных задач и особенностей организации. Традиционным подходом являются полугодовые или ежегодные оценки. В некоторых случаях может быть полезно проводить ежемесячные или квартальные опросы. Это позволяет оперативно отслеживать изменения в производительности, выявлять проблемы и обеспечивать постоянную обратную связь. Такой подход особенно эффективен в динамичных отраслях, где быстрые изменения требуют адаптации сотрудников и оперативного решения возникающих вопросов.

Есть и третий вариант, который объединяет регулярные формальные оценки и неформальные обсуждения. Например, компании могут проводить более структурированные оценки раз в полгода, а в остальное время использовать неформальные чаты или короткие встречи для обратной связи. Это помогает создать культуру, в которой обратная связь воспринимается как постоянный процесс, а не как что-то, что происходит только раз в год.

Важно также учитывать, что особые проекты или инициативы могут потребовать дополнительной оценки. Например, в случае запуска новой программы развития навыков у сотрудников целесообразно внедрить промежуточные оценки, чтобы гарантировать, что цели достигаются и необходимая поддержка оказывается вовремя.

При определении частоты оценки руководствуйтесь здравым смыслом. Избыточность может привести к стрессу у сотрудников и снизить их продуктивность. Поэтому важно находить баланс между регулярностью сбора обратной связи и её полезностью.

#hr #сотрудники #подборперсонала #оценкаперсонала

Автор

Екатерина Васенкова

– Высшее образование: с отличием по направлениям - юридическое (гражданско-правовая специализация) и учетно- финансовая (специализация банковское дело)

– С 2012 года является налоговым консультантом.

– Опыт работы: более 8 лет в международных аудиторских компаниях

– Руководитель управленческой и международной отчетности в крупной страховой компании