Как создать эффективную систему мотивации в b2b-продажах
Система мотивации, действующая в отделе продаж, часто вызывает недовольство либо у менеджеров, либо у руководителей. Подобрать ключевые показатели эффективности в случае с продажами — задачка со звездочкой. Самое простое — привязать вознаграждение сотрудников к выручке или прибыли, но тогда есть риск, что менеджер будет стремиться к увеличению продаж всеми правдами и неправдами, не учитывая долгосрочную ценность клиента (LTV).
Другая сторона медали — разработать и внедрить сложную схему расчета мотивации, в которой менеджер не сразу поймет, как он влияет на результат работы и за что, в конечно итоге, получает зарплату.
В июне 2024 года состоялся митап с резидентами CLUB 500 на тему «Система мотивации в b2b-продажах». Всё началось с того, что исполнительный директор крупного поставщика нефтепродуктов обратилась за советом о том, как создать эффективную систему поощрения для своих сотрудников.
На тот момент в компании заработная плата менеджеров по продажам состояла из двух частей: оклада, который обеспечивал базовые потребности сотрудника, и процента от сделок. Однако из-за специфики рынка продажи не всегда были заслугой менеджеров. Прибыль могла расти не благодаря усилиям сотрудника, а из-за внешних факторов. В результате у сотрудников, которые трудятся в компании продолжительное время, сформировалась пассивная позиция. Они в основном просто «снимали сливки», не стремясь к увеличению показателей.
Запрос был в том, чтобы привязать мотивацию сотрудников к их действиям — чтобы заинтересовать менеджеров в результате, а не в процессе работы. При этом директор высказала опасение, что слишком радикальные изменения в системе мотивации вызовут недовольство в команде, терять которую она не настроена.
Чтобы лучше описать ситуацию, резидент рассказала, с какими видами клиентов и по каким бизнес-процессам работают их сотрудники.
В прямых продажах компании есть несколько видов клиентов:
- Входящие клиенты, которые сами проявляют инициативу в процессе покупки. Например, независимые АЗС и трейдеры, не имеющие собственных хранилищ нефтепродуктов. Обычно они сами выходят на контакт с поставщиками, чтобы найти наиболее выгодное предложение.
- Промышленные предприятия. С этой категорией клиентов можно сотрудничать двумя способами: либо иметь с ними долгосрочные доверительные отношения, либо регулярно участвовать в тендерах.
Таким образом работа менеджера заключалась в обзвоне существующей клиентской базы, участии в тендерах и обработке входящих заявок, включая те, которые получены через рекламу и по рекомендациям. Также менеджер проводит обязательные личные встречи с новыми клиентами. При этом сотрудники отдела продаж могут влиять на формирование цены на продукт в разумных пределах.
Решения, которые предложили резиденты CLUB 500
- Использовать несколько видов KPI
Ориентироваться только на прибыль как единственный KPI для менеджера по продажам может быть рискованно. Если цена, выставленная менеджером, не устроит клиента, он может прекратить сотрудничество. Или наоборот: слишком низкая цена, которую предлагает менеджер, стремясь сохранить клиента, может негативно отразиться на прибыли компании.
В связи с этим директору предложили дополнительно рассмотреть другие варианты KPI для сотрудников. Например, количество обработанных клиентов, объем отгруженного товара, количество позиций товара в чеке — в зависимости от целей компании.
Если основная цель продажников — привести новых клиентов, значит, привязываем к этому ключевому показателю бОльшую часть вознаграждения.
Важно, чтобы оклад и, условно, три переменные части были примерно равны между собой.
- Разделить менеджеров отдела продаж по задачам
Дмитрий Мосолов, генеральный директор группы компаний Mosolov group, в состав которой входят федеральное кадровое агентство Mosolov Recruiting и онлайн-академия рекрутеров, поделился своим опытом распределения задач между сотрудниками.
Для каждого типа задач устанавливаются свои ключевые показатели эффективности. Допустим, в коммерческом отделе есть разные каналы поступления лидов. Дмитрий предлагает разделить зоны ответственности между сотрудниками.
Например, он считает, что постоянных клиентов следует назначить отдельным менеджерам. Чтобы обеспечить качественную обработку этой клиентской базы, предприниматель рекомендует установить два ключевых показателя эффективности:
- охват клиентов — процент клиентов, которые были обслужены в течение месяца;
- планы по конкретным товарным позициям — метрика, которая поможет избежать образования нераспродаваемых складских остатков.
Для менеджеров, которые работают с «холодными» или входящими лидами, будут другие KPI в зависимости от бизнес-процессов, по которым они работают, и ситуации на рынке.
В качестве простого примера подобного разделения задач можно привести такой кейс. В отделе продаж есть сотрудники, которые занимаются поиском клиентов и приглашением на презентации продукта. А есть продажники, которые проводят эти презентации, сопровождают сделку на всех этапах и совершают продажи. У каждой категории сотрудников свои KPI.
- Нанимать технических специалистов в отдел продаж
Если у вас технически сложный продукт, то даже очень хорошему продавцу будет сложно его продать. Он может не знать всех нюансов, которые зачастую известны и интересны клиенту. В этом случае есть риск, что сделка не состоится.
Можно рассмотреть несколько вариантов решения этой проблемы:
- Обучать техническим аспектам обычных продажников. Однако обычно это дорогостоящий и долгий процесс.
- Нанять менеджеров по продажам с профильным образованием. Но их зарплата чаще всего выше, чем у обычных специалистов, и найти таких сотрудников бывает сложнее.
- Дополнительно привлечь несколько технических специалистов в штат, чтобы они сопровождали менеджеров по продажам на переговорах с клиентами и отвечали на вопросы о продукте.
- Обосновывать изменения в системе мотивации перед сотрудниками, чтобы не напугать их
Например, можно объяснить сотрудникам, что цели компании изменились, и теперь система мотивации будет ориентирована на новые задачи. Важно подчеркнуть, что речь не идет о снижении заработной платы: при формировании вознаграждения по новой системе компания будет ориентироваться на прежние суммы.
Что важно помнить
Выстраивая систему мотивации в b2b-продажах, нужно в первую очередь отталкиваться от целей компании и ставить планы сотрудникам на основе аналитики, анализа рынка и конкурентов. При этом система мотивации должна быть прозрачной и понятной. Это поможет компании достигать результатов и избежать текучки кадров.