"Состояние повышенной вздрюченности" сотрудников: проблематика и последствия
"Каждый день ругают и почти не хвалят, ищут только, чтобы найти что-то… . Еще я заметил, что начальники, зная о возможной ошибке, специально ждут пока она случится, чтобы потом, как они говорят, “на личном опыте показать, как неправильно я поступил". В "мордоре", мне кажется, было повеселее..."
________________________________________________
Без права на ошибку
Любая, самая маленькая ошибка может стоить человеческих жизней и/или привести к полному краху компании. Сотрудники, и даже руководители, это не всегда понимают. Они могут легкомысленно относится к инструкциям и безопасности, могут принимать необдуманные и скоропалительные решения, они не пытаются предвидеть риски. Все это приводит к ошибкам и руководителю приходится корректировать подобное легкомысленное поведение: где-то сделать замечание, где-то выговор, а где-то и штраф.
Но с другой стороны, если компания хочет развиваться, руководитель должен понимать, что развитие и создание чего-то нового невозможно без ошибок. Ведь потому и возникают ошибки, что это новое равно неизведанное для сотрудника. А раз так, невозможно требовать от сотрудника идеального безошибочного исполнения в том, что для него мутно и неясно. Никто не сможет предвидеть все риски и на 100% спрогнозировать развитие всех ситуаций в новых для себя областях и начинаниях. И это нормально! И именно поэтому плохо, когда в компании настроена культура, которая строго наказывает за любые ошибки. Такая культура не позволяет компании развиваться и выходить на этот новый, неизведанный для нее уровень. Люди боятся туда выходить, так как они понимают, что как только они двинутся в ту сторону, они непременно допустят ошибку - а за ошибку их ждет суровое наказание. Подобная культура заставляет сотрудников быть беспрекословными исполнителями регламентов.
Последствиями такой культуры будут:
1) Отсутствие развития
Компания будет тормозить в развитии. Раз сотрудники не проявляют инициативу и не пытаются выйти за пределы установленных "стен" - компания будет стоять на месте (ведь при помощи кого еще компания будет развиваться, как не при помощи сотрудников). Это при том, что в наше время сверхскоростей остановка равно деградация, которая приведет к краху компании.
2) Отсутствие сильных сотрудников
В таком режиме не будут и не смогут работать сильные профессионалы - "звезды". Ведь какой смысл работать там, где их разум и способности никому не нужны. А для них это один из ключевых мотиваторов.
3) "Да!" ошибкам
Несмотря на то, что сотрудники будут строго следовать инструкциям, у них все равно будут появляться возможности для ошибок. Но, если раньше эта возможность была связана с отклонением от регламентов, то сейчас, с их строгим соблюдением. Любой опытный профессионал подтвердит, что, к сожалению, не все регламенты возможно описать настолько детально и правильно, чтобы при их соблюдении, не возникло проблем. Как минимум, регламенты не всегда охватывают 100% ситуаций, и в случае возникновения нестандартного развития событий, строгое соблюдение действий, которые предписаны регламентом, может принести серьезный вред.
4) Подмена цели
Целью деятельности сотрудника становится не результат и его наилучшее достижение, а угождение руководителю и уход от негативных последствий. Несмотря на то, что во многом эти цели идут рядом, но при их полной подмене часто страдает дело. К примеру, при наличии достаточной свободы и отсутствия давления, сотрудник мог бы, не просто следовать указаниям и хотелкам руководителя, но и сам пытаться находить новые возможные для достижения еще большего результата. То есть, выступать не просто в роли исполнителя, а в роли заинтересованного партнера. А это, увы, невозможно в состоянии чрезмерного давления.
Я уверен, что сотрудник любой профессии, должен иметь право на ошибку. Даже хирург. Но иметь такое право он должен в четко определенных зонах его воздействия. Хирург может иметь возможность ошибиться вне операционного стола, например, при подготовке материалов дл�� конференции, на которой он будет присутствовать, либо во время опытов, которые должны привести к суперпрорыву в медицине. Если ему такой возможности не дать, медицина будет стоять на месте и не сможет поспевать за развитием болезней.
То есть, нельзя запрещать ошибаться конкретному сотруднику вообще - нужно запретить ошибаться в конкретных функциях, где любая ошибка будет критичной. Здесь очень тонкая грань, которую руководитель должен определить вместе с сотрудником.
________________________________________________
Натянутая струна
Бытует такое мнение, что нужно держать сотрудников в тонусе, чтобы они не расслаблялись. Да, людей нужно держать в тонусе, но инструменты достижения этой цели разные. И они не должны упираться только в давление и страх.
Постоянное давление создает эффект "натянутой струны". А когда струна постоянно натянута - сотрудник быстро морально устает и выгорает.
Дожить до конца дня
Сотрудник в течении дня только и пытается пригибаться, как будто над головой летают пули. Все его мысли, мышцы и чувства сконцентрированы на том, чтобы избежать очередного прилета от руководителя. В таком состоянии не может идти и речи об эффективности и развитии. Работает единственная установка - "главное выжить".
Продавливание сотрудников
Сотрудник, который находится под эффектом "натянутой струны", становится более раздраженным и слабо себя контролирует. Отношения между ним и руководителем накаляются, и сотрудник может на словах и эмоциях показать свои нервы, где-то поспорить, а где-то и повысить тон. И что в такой ситуации любит делать руководитель? Руководитель пытается силовыми методами продавить зарвавшегося сотрудника. Это естественная реакция сильного человека (а руководители - это по умолчанию сильные люди). Естественная, но неправильная! Ведь сотрудник потому и кипит, так как он находится под давлением. И подобные действия руководителя еще больше натягивает струну и в большинстве случаев, она после этого "рвется" (сотрудник обижается или вовсе уходит).
Вместо этого нужно сбавить давление, которое и спровоцировало то, что сотрудник стал нервным. И только после того, как сотрудник вернется в здравое эмоциональное состояние (остынет), и будет готов к конструктивному диалогу - только после этого стоит проводить коррекцию его каких-то неправильных действий.
________________________________________________
"Без меня и шагу ступить не могут"
"Мне страшно было спросить что-то у начальника. Каждый раз, как я к нему подходил, его лицо становилось вытянутым, брови смыкались, взгляд был строгим. Сначала он задавал ряд, не связанных с темой вопросов: "Почему я это не знаю? Где я смотрел? Почему не выучил?...". А где бы я это мог прочитать и выучить, если нигде этой информации нет? Что самое забавное, после подобных вопросов, которые он задавал по привычке всегда, он часто и сам не мог разобраться и найти решение...”
Когда сотрудник обращается к руководителю за помощью (с каким-то вопросом), а руководитель вместо того, чтобы ему помочь, показывает всем своим видом, как он недоволен и возмущен фактом обращения сотрудника - это воспринимается на уровне личностной обиды. Сотрудник считает, что руководитель недоволен, не тем, что сотрудник не знает что-то, а тем, что он к нему пришел.
Независимо от того, насколько глуп и неуместен вопрос сотрудника (с которым он подошел), руководитель должен соблюдать принцип - "быть терпимым к человеку, и не терпимым к нарушениям". Разделите ситуацию на две части. Когда к вам приходит сотрудник, покажите своим видом, что вы рады его видеть и что всегда будете рады. Вы рады видеть его - человека и личность. Это одна часть. А вторая часть, это уже суть обращения. Тогда, вы можете сказать: "Иван Александрович, к сожалению, я сейчас занят. Я вам непременно помогу разобраться, если вы придете ко мне в 16:00".
Если же вас смущает, что сотрудник не знает материала, хотя должен его знать - опять-таки, разделите диалог на две части. Первая часть - помогите ему с ответом. Вторая часть - после решения вопроса немного задержите его и спросите: "Иван Александрович, с вопросом мы разобрались и я рад был вам помочь. При этом, мне казалось, что ответ на этот вопрос вы должны были знать. Возможно я ошибаюсь. Можете прокомментировать это, пожалуйста". Таким образом, с одной стороны, вы даете понять сотруднику, что вы всегда рады помочь, а с другой стороны, решаете проблему, почему он не знал материал.
________________________________________________
Дайте шанс самостоятельно все исправить
Если сотрудник допустил ошибку и это действительно редкость для него - не спешите с упреками. Позвольте ему самостоятельно осознать всю трагичность возникшей ситуации. Пусть он сам трезво посмотрит на последствия, к которым привела его ошибка. Нужно чтобы он поразмыслил и сам понял. Не вы сделали вывод, а он. Нам же как руководителям важно, чтобы сотрудник, не только в этой ситуации изменил свои неправильные алгоритмы и был повнимательнее, а и вообще всегда. Правда? А это возможно только, если сотрудник сам захочет измениться (изнутри захочет, а не внешним давлением).
Конечно, вы как руководитель должны обсудить с ним эту ситуацию, чтобы убедиться, что он действительно сделал выводы и они правильные. Но это можно сделать немного спустя и в обстановке партнерской беседы, а не с позиции учителя.
Давая шанс сотруднику самостоятельно выйти из сложившейся ситуации - вы даете ему шанс подтвердить свой статус профессионала, заслужить авторитет и получить маленькую победу! Это победа, и для сотрудника, и для вас! Согласитесь, ведь это победа, когда сотрудник сам смог проанализировать свою ошибку, исправил ее последствия и сделал выводы. Он доказал, что он может самостоятельно реабилитироваться. Он смог и сможет и в будущем! Это победа!
Вы даете возможность сотруднику выйти на новый уровень сознательности и профессионализма. Он учится самостоятельно решать проблемы, а это бесценный опыт. Именно на такой практике обретаются самые ценные навыки.
Сотрудник видит, что ему доверяют и к нему относятся как к партнеру. "Да, я ошибся и вот что получилось. Но мой руководитель дает мне шанс самостоятельно разобраться и решить это. Он дает мне шанс реабилитироваться". Такой руководитель заслуживает уважения и любви - с ним хочется работать. Подумайте над этим.
________________________________________________
Быть рядом!
"У меня в практике был случай, когда с нашего отдела уволилось сразу три человека. Все из-за того, что один из руководителей, когда к нему обратились сотрудники, решил на все вопросы отвечать: "Тебе это рассказывали на обучении - иди вспоминай!"
Сотрудники и сами были бы не против не ошибаться. Это их угнетает не меньше, чем вас. Поверьте!
Общаясь с сотрудниками я периодически слышу такие фразы: "Я неудачник", "У меня никогда не получится", "Как же можно так попасть?"... . Эти фразы сотрудники говорят искренне, и они не связаны с самооправданием, нежеланием напрячься и постараться (хотя и такое часто бывает). Просто реально у человека может быть длительная полоса неудач.
Люди расстроены и им нужна поддержка. А оказать поддержку - это роль руководителя, роль лидера. Руководитель должен по возможности всегда оказываться рядом, пока сотрудник еще не дошел до грани и срыва. Он должен поднять “упавшего” сотрудника, отряхнуть его, напоить кофе… . И, конечно, помочь определить неправильные алгоритмы и исправить их.
________________________________________________
Итоги
Сотрудник на рабочем месте нуждается не только в инструментарии, но и в поддержке руководителя. Эта поддержка может касаться абсолютно всего: включить компьютер, помочь составить договор, успокоить клиента, просто морально поддержать, ... .
Когда сотрудник остается наедине со своими проблемами (хотя вообще-то, эти проблемы не только его, но и компании), ему сложно и он чувствует давление. Чем дольше продолжается этот режим, тем больше возрастает количество ошибок. Если ко всему этому и руководитель начинает щемить сотрудника, появляется состояние "повышенной вздрюченности" и сотрудник испытывает демотивацию.
Чтобы не допустить такое состояние руководитель должен своевременно замечать, не достигнул ли сотрудник этой черты. Это можно заметить, например, по тому, что у сотрудника ряд неудач. Когда такое состояние достигается, руководитель, несмотря на свое негодование, должен стать мягче и поддержать сотрудника. Он должен иногда пропустить ошибку мимо своих глаз, либо отреагировать на нее не слишком сурово.
________________________________________________
Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management
Подписывайтесь! Далее будет...
.
.
.