Жить, получать удовольствие, работать, или Как создать «недушную» корпоративную культуру

— Полина, расскажите про компанию: что за направление бизнеса, сколько человек работает в игорной зоне «Красная Поляна», что это за профессиональные роли?

— Начну с локации: мы находимся в Красной Поляне, это потрясающее место в окружении гор на территории заповедника. Обычно игорные зоны, в том числе и наша, расположены в небольшом отдалении от основного города, в нашем случае — это Сочи. Особенность в том, что любая подобная компания обязана выстраивать инфраструктуру для комфортной жизни сотрудников. Поэтому у нас есть свои трансфер, жильё и прочие опции для коллег. В штате игорной зоны «Красная Поляна» — порядка 1 400 сотрудников, средний возраст — около 35 лет. Очень большой процент людей работает здесь с открытия и даже ещё раньше — со времен Олимпиады. У нас порядка 250 различных профессиональных ролей, и часть из них нельзя освоить вне игорной зоны. Например, профессиям крупье или специалистов по работе с игровым оборудованием мы обучаем на месте.

— Вырисовывается очень красивая картина! Но не ошибёмся, если скажем, что вы, как и все, всё же испытываете дефицит кадров?

— Да, увы, мы не исключение, но трудностей уже меньше. Недавно игорная зона проводила исследование и опрашивала людей, как они относятся к игорному бизнесу. К сожалению, ещё остаётся старое восприятие этой сферы как чего-то не очень хорошего. Мы активно работаем над сменой восприятия игорного бизнеса у людей. Один из новых фокусов — уход в сторону событийного туризма. Мы проводим огромное количество мероприятий, так что сегодня игорная зона — это не только про игру, но ещё и про рестораны, отели, различные дополнительные опции. Не обязательно играть, чтобы интересно провести время у нас.

— Этот переход как-то повлиял на вашу HR-стратегию?

— Да, конечно, постковидные изменения, перемены в сфере туризма — всё это привело к тому, что мы постепенно начали менять позиционирование, способы работы с персоналом, активно разрабатывать новые проекты под существущие реалии. Нужно было стать более гибкими, развивать проектную работу, менять внутренние процессы и корпоративную культуру. И всё это невозможно представить без развития инициативы у коллег и отношений внутри коллектива, чтобы люди подключались к новой стратегии.

— Звучит масштабно! Как быстро приступили к реализации новой HR-стратегии, как выстраивали работу, какой командой?

— Я бы сказала, это непрерывный процесс. Тенденции, как мы знаем, очень быстро меняются, и все подходы, которые есть и в HR, и в бизнесе, должны быть адаптивными — в любой момент маятник может качнуться влево или вправо. Если говорить про проекты, особенно стратегические сессии, то это командная работа HR, маркетологов и многих других специалистов, которые помогают нам в реализации задуманного. Самое главное, пожалуй, — поддержка нашего руководства и готовность к новым идеям и форматам.

— Давайте тогда поговорим про стратегические сессии — что за формат в вашей компании, привлекали ли провайдеров или всё делали сами?

— Стратегические сессии у нас исторически проводятся два раза в год, но в 2023 году мы добавили формат общей стратегической сессии, в которой участвовали все сотрудники. Классически любая такая сессия может быть открытой или закрытой. Закрытый формат идеально подходит для решения каких-то узконаправленных задач в кругу ограниченного количества людей. Однако в 85% случаев мы используем открытые сессии. В них тоже есть определенный состав участников, который необходим по конкретной теме, но все остальные сотрудники тоже могут принять участие в сессии, если они хотят как-то проявить себя, высказать свою идею, поштурмить в команде. Любые стратегические сессии мы стараемся проводить в выездном формате, потому что работать в атмосфере казино — это прекрасно (и нам это очень нравится), но для того, чтобы настроиться на новые идеи, стратегии, необходимо переключить внимание.

— Ещё и локация позволяет.

— Да. Например, в прошлом году мы сделали конференцию для всех сотрудников в формате двух дней, где рассказывали о ключевых изменениях в стратегии бизнеса, знакомили коллег со спецификой и с новыми вводными. В качестве спикеров выступали наши руководители. Любая стратегическая сессия для линейных сотрудников — возможность поближе пообщаться именно с руководством, узнать больше о внутренних процессах, людях, которые работают в компании. Плюс — это шанс проявить себя с точки зрения кадрового резерва.

— Полина, но ведь вопрос не ЧТО рассказать, а КАК. Можно поставить на сцену руководителя, показать презентацию и сказать «вперёд, реализовывать», а можно это сделать по-другому. Как вы это делаете?

— Мы всегда стараемся миксовать форматы. Это всегда командная работа иногда вперемешку с творческими заданиями, неформальной вечерней частью — развлекательной программой после напряжённого дня. Давайте разберём на примере стратегической сессии «Голубого океана», о которой мы рассказывали в рамках Премии «Новые HR-практики». В нашей компании ежегодно проводится конкурс «Лучший сотрудник». Там есть разные номинации: «Лучший сотрудник фронт-офиса», «Лучший сотрудник бэк-офиса» и так далее. Это классика. Но в 2023 году мы ввели дополнительную номинацию «Могу больше», посвящённую стратегии «Голубого океана». Мы рассказали сотрудникам о концепции и дали тестовое задание в рамках неё разработать проекты. Коллеги представили 60+ кейсов на конкурсе перед жюри, проявили себя, получили призы, а 16 лучших проектов ушли в реализацию. Те финалисты, которые довели свои проекты до конца, поехали на стратегическую сессию «Голубого океана».

— Спасибо, что уточнили! Как пришла идея такого интересного формата?

— На самом деле сначала мы сделали аналогичный проект с Высшей школой экономики. Студенты предлагали различные кейсы в рамках «Голубого океана», затем победители приезжали к нам в гости, мы знакомили их со спецификой нашей компании. Уже тогда были достаточно интересные работы, и мы решили, что хотим попробовать реализовать этот проект внутри компании, потому что это очень хорошая мотивация и развитие для сотрудников, когда они могут подумать в сторону развития бизнеса и предложить новые идеи.

— Звучит круто. На какой стадии проект сейчас?

— В данный момент над проектами работают команды, состоящие из участников стратегической сессии, а также сотрудников, которые не смогли на неё попасть, но тоже хотят помочь и поучаствовать. На данном этапе разрабатываются дорожные карты: ребята анализируют целевые аудитории, думают, как можно монетизировать и продвигать тот или иной проект, рассчитывают, сколько будет стоить его разработка и так далее. А в марте команды представят свои разработки генеральному директору, из 16 проектов выберем те, что выгодны для бизнеса.

— Можно приоткрыть тайну и назвать хотя бы один проект?

— Собственное шоу от игорной зоны. Идея в том, что мы сами разрабатываем программу, ставим и реализуем все номера.

— Очень много командного взаимодействия. Проектная работа — это новая история для вас?

— Мы до сих пор в процессе этого перехода. Надо сказать, что в нашей компании возможен скорее симбиоз вертикальной и горизонтальной систем управления. Специфика бизнеса подразумевает обязательное централизованное управление сверху вниз, чтобы синхронизировать работу разных подразделений. При этом у нас появляется много новых проектов и объектов внутри компании, с которыми нужно активно работать. Прежде всего, благодаря умению руководителей делегировать ответственность, мы пришли к проектному формату работы. Они стали больше доверять сотрудникам с точки зрения принятия решений по определённым направлениям в рамках своих компетенций.

На всех сессиях и прочих мероприятиях у нас всегда смешанный состав участников — от топ-менеджеров и руководителей до линейных сотрудников. В рамках отдела проекты реализуются не по спущенной сверху стратегии, а наоборот — отдел формирует стратегию на год и приходит её защищать, аргументируя и объясняя, почему мы, как команда, видим так и хотим сделать именно это.

— Было ли легко продвигать новые принципы работы среди руководителей? Как нам кажется, это первые люди, которым не хочется переходить к новой модели управления.

— В нашем случае тоже было непросто. Верхнеуровневые руководители у нас активные, гибкие и готовы на любые авантюры. Но линейный руководящий состав очень разношёрстный, восприятие у всех разное, и не все с лёту радостно воспринимают новые идеи, меняющие привычный формат работы. И, знаете, их можно понять: ты работаешь со своим уже сформировавшимся коллективом, знаешь к ним подход, тебе не нужно придумывать что-то новое. А тут приходишь в проектную группу, там люди, которых ты, возможно, видишь впервые, и тебе необходимо найти подход к каждому.

Половина руководителей уже работала в таком формате и достаточно быстро адаптировалась. Другой половине помогала HR-команда: мы консультировали, иногда аккуратно внедрялись в эти проектные группы с точки зрения координации процессов и выстраивания системы, кто с кем и как взаимодействует.

— «Аккуратно» — ключевое слово.

— Точно!

— Полина, подозреваем, что мотивационная составляющая тоже изменилась. Как здесь выстраивали коммуникации?

— Мы работали со всеми сотрудниками и вовлекали их в разработку KPI любыми возможными способами: от деловых игр до тех же сессий. Главное — грамотная коммуникация, и устный формат для нас в приоритете. Диджитал — рассылки, публикации, что угодно — это не про смыслы и не про доверительные отношения. Нам же было важно донести до каждого, как именно разработка новых KPI повлияет на его работу и финансовое положение, на цели и развитие компании, для чего нужно об этом думать и уделять этому процессу время и внимание, почему некоторые KPI командные, и как несколько отделов влияют на данные показатели. Много всего.

— Правильно услышали, что люди сами разрабатывали свои KPI?

— Мы искренне считаем, что наши коллеги — высококвалифицированные профессионалы в своих направлениях, кроме них самих показатели эффективности никто лучше не определит, да.

— И вы в том числе делали это через бизнес-игру?

— Например, у нас есть такой показатель, как удовлетворённость гостя. В рамках игрового упражнения наши сотрудники примеряли на себя роли гостей, посещали вымышленное заведение, оценивали по чек-листу сервис и другие факторы, а потом делились обратной связью, что им понравилось, а что — нет. Скажем, по чек-листу видно, что наш гость хотел очень вкусно поесть, а сотрудник вообще не рассказал о меню. Такие моменты хорошо подсвечивают, почему для нас важен показатель удовлетворённости гостей, и как именно мы можем на него влиять.

— Кто участвовал в проектировании подобных бизнес-игр?

— В данном случае мы всё делали самостоятельно. Просто взяли три ключевых показателя, которые касаются всех сотрудников в рамках KPI, и под каждый из них разработали небольшие игровые активности.

По структуре всё просто: сначала мы рассказываем в рамках игры, что это за показатель, потом в игровом упражнении отрабатываем ситуацию, где мы хорошо видим и как-то влияем на этот показатель, потом обязательно делимся обратной связью — что-то хорошо, что-то не очень и как мы можем это улучшить. И в конце обязательно собираем общие предложения по этой теме в банк идей для дальнейшего улучшения бизнес-процессов.

— А было ли что-то, что лично вам хотелось улучшить по результатам этих бизнес-игр?

— На первую игру мы собирали слишком большое количество участников — порядка 50 человек. Спойлер — так не нужно делать. Нам хотелось очень быстро охватить всю нашу большую компанию и всем рассказать о новых показателях. Но в таком формате сложно работать, он переходит больше в тренинговый, а не в игровой. Остальные бизнес-игры мы отрабатывали уже в группах по 15–20 человек.

— Какие результаты?

— Мы получили очень хороший отклик, потому что это, во-первых, возможность коллегам познакомиться друг с другом (у нас разные объекты), во-вторых, узнать чуть больше о задачах специалистов из других подразделений. В тех же игровых ситуациях ты, как дилер, можешь посмотреть на процессы с точки зрения официанта и заметить какие-то кросс-функциональные вещи, которые можно улучшить.

Кстати, следующая наша стратегическая сессия будет посвящена пирамиде компетенций, которую мы разработали, а в игровом формате планируем отработать с сотрудниками, как можно развивать эти компетенции на практике.

— Полина, вы всё делаете сами, как так?

— Мы вообще любим всё разрабатывать самостоятельно: компетенции, KPI, миссии, ценности (улыбается). Разумеется, можно нанять внешних специалистов, и они, наверное, сделают нам очень вкусную историю. Какое-нибудь маркетинговое агентство распишет потрясающие смыслы, но в силу того, что эти специалисты не погружены в нашу специфику и не знают наши внутренние бизнес-процессы, они маловероятно смогут отразить действительность. Это будет красивая, очень методически правильно выстроенная концепция, не учитывающая ряд внутренних аспектов, и нам потом будет очень сложно её «поженить» с нашими особенностями и сделать так, чтобы она работала на полную.

— Хотя миссия и ценности тоже со временем меняются.

— Да, как уже подмечала раньше, у нас все эти вещи уже были разработаны. С одной стороны, они были актуальны, с другой — не совсем нас устраивали с точки зрения формулировок. Миссия была длинной и сложной для понимания, а ценности — достаточно общими. Если почитать, такие найдутся у любой компании: работа в команде, ориентация на результат и всякие другие типичные корпоративные вещи. Мы хотели, чтобы ценности, миссия и смыслы, которые мы вкладываем, отражали действительно нашу специфику. Чтобы это воспринималось легко и было понятно абсолютно всем. В целом, у нас это получилось.

— Тогда предлагаем озвучить миссию игорной зоны «Красная Поляна»!

— Играем честно! В эту формулировку заложено множество разных смыслов. Мы играем честно по отношению друг к другу, компании, рабочим процессам. Мы честны с клиентами — стратегия ответственной игры. Плюс — мы абсолютно открытая и легальная компания, большой налогоплательщик и ответственный работодатель для потенциальных сотрудников. Главная наша ценность — лояльность. Очень не хотелось изобретать пять ценностей, которые нужно запоминать, но их никто не понимает, поэтому мы остановились на одной, которая иллюстрирует основной механизм, по которому мы строим отношения с партнёрами, клиентами (в том числе и внутренними) и гостями. И, соответственно, в обратную сторону мы приветствуем такое же отношение к нам, как к компании.

— У вас же ещё есть очень крутые принципы.

— Да, спасибо. Это всем понятные смыслы, которые мы облекли в слегка шуточную форму. Их не нужно заучивать, как ценности и миссию, но к ним всегда можно и нужно обращаться в какие-то моменты, когда возникает вопрос «а правильно ли я делаю?» или «а как лучше сделать?». Пожалуй, в них есть ответы для любой рабочей ситуации!

— Тогда нам нужен ответ, как лучше подойти к трансформации миссии, ценностей компании? Просим несколько экспертных советов для коллег, которые сейчас этим всем занимаются.

— С точки зрения советов, наверное, не ошибается тот, кто не работает. Обязательно тестируйте разные идеи, проверяйте гипотезы, не бойтесь вводить новые практики. Старайтесь смотреть на стандартные задачи под другим углом. Это как раз-таки позволяет находить новые способы вовлечения сотрудников и реализовывать креативные проекты. Единственное, от чего бы предостерегла — не пытайтесь делать всё силами HR и так, как кажется правильным. Когда люди достаточно профессиональные, у них есть своё сформированное восприятие того, как должен выстраиваться процесс.

— Как должно быть.

— Да, и когда ты начинаешь фокусироваться на том, как должно быть, ты, к сожалению, упускаешь очень много других идей и взглядов. У людей очень разное восприятие — это же ценный ресурс для генерации новых идей! Поэтому прислушивайтесь к мнению коллег, запрашивайте обратную связь, рассматривайте разные мнения. Это не значит, что ВЫ не справляетесь или ВАША идея плохая, так вы сможете привнести в проект гораздо больше.

И второе — не старайтесь делать трансформацию красиво и быстро. Это очень часто вынужденная необходимость, например, когда HR хочет показать руководству, что команда оперативно сделала вот такой замечательный, уже полностью готовый концепт всего. Но если вы пропустите важные естественные этапы эволюции культуры, которые должны быть, придумаете что-то, нарисуете и повесите на стену, это никогда не будет эффективно работать. Чтобы вы смогли потом эту концепцию раскачать и реально внедрить в работу, потребуется гораздо больше времени на исправление ошибок. Лучше чуть-чуть подождать и построить всё более естественным путём.

— Именно по этой причине, Полина, поправьте, если не правы, не стоит начинать трансформацию с внедрения миссии и ценностей?

— Абсолютно верно. На мой взгляд, миссия и ценности должны быть разработаны с привлечением специалистов разных уровней с разными взглядами, чтобы результат действительно отражал процессы внутри компании. Но для этого их же нужно людей в процесс вовлечь! Чтобы они поняли, что такое в целом корпоративная культура и зачем им это разрабатывать, нужно проделать немало работы. Должна существовать в принципе такая практика, когда среди сотрудников принято участвовать в проектах, делиться обратной связью, открыто высказывать свою позицию, предлагать какие-то идеи. Если такие доверительные отношения между компанией и сотрудниками не сформированы, это опять-таки будет спущенная сверху история, придуманная и навязанная кем-то.

Так что, важно быть готовым к тому, что это длительный процесс, и не нужно ждать, что вы проведёте одну сессию с сотрудниками, и после этого у вас появится идеальная концепция, которую вы сразу возьмете в работу. К сожалению, это не так. Её нужно будет «крутить» и так, и эдак, разбирать с разными людьми, анализировать, дорабатывать с копирайтерами. Лучше сразу заложить на это время и быть морально готовым. У нас тоже в этом плане всё было не так гладко. Например, на первом этапе на сессии с руководителями мы получили обратную связь в духе: «Жаль, что у нас не получилось готовой концепции». Руководители же собрались, мы же разрабатывали, разрабатывали, а готовая красивая маркетинговая концепция не случилась (улыбается). Что в таком случае делать? Только объяснять и готовить к тому, что это абсолютно нормально. Концепция не появится на первом этапе, на втором и даже на третьем. Это продукт, который можно бесконечно дорабатывать и перепаковывать.

— Кто-то из коллег на Премии «Новые HR-практики» отметил, что у вас «недушная корпоративная культура». Как бы вы в одном предложении сформулировали вашу корпоративную культуру?

— Мне кажется, наш внутренний корпоративный лозунг прекрасно всё иллюстрирует: «Жить. Получать удовольствие. Работать».

Это то, на что мы ориентируемся. Мы стараемся создавать комфортные условия для жизни сотрудников. Проводим различные мероприятия, улучшаем корпоративную культуру и делаем всё, что в наших силах, чтобы люди в компании получали удовольствие от работы. Мы ведь работаем в сфере эмоций, и чтобы транслировать эти эмоции гостям, нужно самому их получать. Когда тебе в кайф работать — это самое потрясающее, что может быть.

— Трудно не согласиться, Полина!

#HR #HRпрактики #HRбренд #корпоративнаякультура