Константин Куликов
Точнее один из 50 (40 основных и 10 дополнительных) приёмов классической ТРИЗ.
Или последний, 30-й приём GB. (Система приёмов GB заметно компактнее, универсальнее и логичнее — чисто технические исключены, а универсальные упорядочены.)
Сергей, первым (или нулевым?) шагом, обычно является рефлексия боли. («Денег хачу!» — именно боль неудовлетворённого желания. И желательно рефлексировать её, пока жареный петух только подкрадывается, а не долбит уже вовсю, куда целился.) ;)
Боль — лучший мотиватор действия. (Когда делать ничего не надо, то и задачи нет. Как говорится, «Пока гром не грянет, мужик не перекрестится».) Заболело — начинаем лечить…
Проблема же возникает, когда крестись-не крестись, а задача не решается ИЗВЕСТНЫМИ средствами.
Собственно, разрыв между понятной задачей и непонятными действиями — это и есть первичное противоречие (в терминах ТРИЗ — административное). И уже классическая ТРИЗ помогает эти административные противоречия формулировать и углублять до технических, а затем физических (в технике), но…
В бизнесе классическая ТРИЗ без «доработки напильником» слабоприменима. Потому, что в ветхозаветные времена Альтшуллера слово «бизнес» яростно крыли диаматом. ;)
В современной же GB (Guided Brainstorming, США, 2008) достоверно выяснили, что из «Формулы идеальности» ТРИЗ (отношения полных сумм «выигрышей» и «расплат») для любой ситуации следует три и только три желаемых исхода:
1. Снижение расплат. Заведомо конечное (не в ноль).
2. Увеличение выигрышей. В идеале — бесконечное.
3. Разрыв связи выигрыши/расплаты (снятие противоречия в стиле «Чтобы всё было и ничего за это не было»).
То есть, для решения задач формулирование противоречий не всегда необходимо. Хотя и возможно — во всех трёх случаях. Но в первых двух часто избыточно.
Впрочем, системно-функционально описать проблему полезно всегда. В результате качественного описания примерно в 10 % случаев задача снимается как надуманная, а ещё в 10 % решается автоматически.
В общем, ТРИЗ — хорошо, а GB сильно практичнее.
Подсматривание идей в более технологически развитых странах — один из стандартных приёмов поиска идей заимствованием. В ТРИЗ он называется «Опережающая область», а в моей картотеке — «Машина времени».
Приём рабочий. Действительно, большинство инноваций возникают, точнее быстро внедряются в первую очередь в развитых центрах так называемой «Зоне денег». Географически она расположена на континентах примерно в районе 40° северной широты. Именно там физически лучшие условия для жизни людей, а значит и для экономики. (На 40° параллели Южного полушария — преимущественно океаны и пустыни.)
Поэтому, прижившаяся где-нибудь в Кремниевой долине инновация начинает распространяться по миру: сначала по США, далее в столицы других стран, затем в региональные центры, потом в крупные и мелкие города… со средней скоростью 1-2 года на этап (чёткий лаг связан с годовыми-сезонными циклами деловой активности).
Именно поэтому, удачно подсмотрев что-нибудь в США, Европе или Китае, действительно можно зайти на региональные рынки России, Казахстана и т. д. с опережением лет на 5-6, как минимум, и захватить рынок. На первый взгляд, владея английским языком, легко пробежаться по сайтам-аналитикам модных трендов и найти что-то привлекательное. Однако…
У технологии есть как плюсы (простота, лёгкость, скорость, протестированность идей…), так и минусы. Далеко не все прижившиеся в США инновации легко заходят в другие страны. Сказываются всё те же климатические, экономические, политические, технологические, культурные, религиозные и так далее различия.
Так что, даже удачно подсмотренное где-то в мире стоит адаптировать. А не тащить слепо на более консервативные рынки, например, ЛГБТ-моду или очки для собак. Могут не понять. ;)
Но прогнозировать пойдёт или не пойдёт конкретная технология можно с достаточной вероятностью. Такой прогноз и грамотная адаптация заимствований — темы отдельного разговора.
Пример Чичваркина подтверждает, что инвестировать стоит… в ЗНАНИЯ. Ни один товар — ни вино, ни какой другой без знаний не «работают».
Тот же антиквариат надо знать — что действительно антиквариат, а что нет, как купить и продать, кому…
Только в знания инвестировать стоит не в абы какие — не в дешёвые сиюминутные «хозяйке на заметку», но и не в фундаментальный «холодный термояд» (интересно, но можно не дожить до применения), а в прикладные с горизонтом использования до 3-5 лет. И именно на этот срок стоит опережать рынок в прикладной инноватике и «снимать сливки».
Ещё один большой пласт ценных знаний — «мягкие», коммуникационные, нетворкинговые. Ресторация, коллекционные вина — не про технологии. А про знание людей и общение в определённых кругах.
Чичваркин как раз и демонстрирует оба вида знаний. Потому он и Чичваркин. ;)
РОСТ КОМПАНИИ. ЧЕЙ ОН НА САМОМ ДЕЛЕ?
Что такое рост компании? Увеличение капитализации? Масштабы? Технологические инновации? Информационный капитал?
И это всё тоже. Но главное — в другом.
Всегда говорю своим партнёрам и «студентам»: «Компания растёт вокруг владельца как раковина вокруг моллюска». То есть, компания — это такой социальный механизм, который несёт в себе все черты основателя — хорошие, плохие, нейтральные…
Это передающееся из поколение в поколение неосязаемое «нечто» можно называть по-разному: «корпоративная культура», «эгрегор» и так далее. Суть важнее названий. Эта структура часто переживает самого основателя и воспроизводится несколько поколений. А меняется лишь с приходом другого яркого харизматика, и то не часто. Потому, что ядро структуры «притягивает» людей, похожих на основателя, с близкими ценностями.
Как же работает эта «социальная машина»?
Механизмы передачи традиций нечёткие и многочисленные — зеркальные нейроны, речь, оргструктура, должностные инструкции, привычки… Чем-то похожие на квазикристалл, «память воды» — нежёсткие, но регулярно воспроизводятся.
Соответственно, рост компании — это, прежде всего, личностный рост руководителя. И пределы соответствующие.
Если у руководителя есть Миссия, Видение будущего, настойчивость, то компания пронесёт их через поколения. Если нет (принципы «День прошёл , и слава богу!», «Продал — беги!» и так далее), то такие компании рассыпаются, как карточные домики.
Вывод: вы строите компанию, а она строит вас. Осталось лишь подумать с этим знанием, что вы строите, как надолго, а главное — зачем?
Михаил, если, в отличие от ортодоксов ТРИЗ, Вас не пугает слово брейнсторминг, то попробуйте вместо классической ТРИЗ использовать GB (Guided Brainstorming).
Приятное удивление гарантирую! Скорость генерации у новичков порядка 150 идей изобретательского уровня в час.
Читать о методе и качать PDF с системой модифицированных Изобретательских приёмов здесь: http://gbtriz.com/ru/metod-guided-brainstorming
Классическая ТРИЗ откровенно стара и полна грубых, хотя и не очевидных на первый взгляд ошибок. (Впрочем, это тема профессиональных споров, которые лучше вести не здесь.)
Будут вопросы по GB — спрашивайте. Ну, а если когда-нибудь захотите турбо-скорости генерации (300+ идей в час), то, может быть, познакомлю со своей авторской системой «Азбрейн».
Да, причём интересно выглядит «на раз», а пользоваться сайтом потом годы. Быстро надоест.
Да нет, бегать тоже не всегда и не всем полезно. Бывают атмосферы промышленных металлургических городов, пороки сердца, да и просто больные суставы, когда бег откровенно вреден.
Если что, простая бодрая ходьба часто лучше. Но иногда и она вредна… Диалектика. Вы же проходили, наверное?
Я — не адвокат дьявола и не рекламист пива. Однако, если наберёте в поиске «польза пива», то тоже что-нибудь да найдёте, гарантирую! А при передозировке можно и монооксидом дигидрогена отравиться. ;)
Как говорил, кажется, Парацельс: «Всё — лекарство и всё — яд. Вопрос дозы».
И да, капитализм. Уж чистый или нет, не знаю, но…
Вы социалистические фильмы вообще хоть раз видели?
В общем, семья спрашивала: «Как спасти бизнес?» Кто мог — ответил. Кто не мог — позубоскалил или позлорадствовал… Всё как обычно.
Вы явно не научились думать и полагаете, что кирпич в форме параллелепипеда заменяет более сложную по форме плитку.
Но если бы вы умели думать, а заодно видели проекты мобильных жилых скафандров 1960-х, то не написали бы ваш комментарий. Функционально они — те же жилые капсулы.
Как говорится, «Разливая и пирожковая спасут бизнес в любой кризис».
С жиру бегать полезно, когда он есть. Здесь поставлен вопрос выживания конкретной семьи и их дела.
А начнут расти — можно задуматься об этике и продажах «безглютенового кофе». Будет на что.
Уже делают. Наперегонки. Годик-два-пять потерпеть…
Технологии следующего технологического уклада всегда бурно стартуют после большой войны. А пока технологический задел 1950-х «доедаем»…
Почему не развивают? Вполне себе развивают. Пока в варианте «дом на колёсах» — сообразно этапу технического развития.
К слову сказать, индивидуальные жилые скафандры (какие, нафиг, капсулы?) предлагались ещё в 1960-х…
Да, верить надо исключительно в крупнопанельное домостроение. И в программу «Каждой советской семье — отдельное жильё к 2000 году». Credo quia absurdum!
PS. «Внутрянка» сильно зависит от качества 3D-печати. Некоторые варианты в чистовой отделке НЕ НУЖДАЮТСЯ. Можно и покраску автоматизировать — легко. При желании — хоть с «Кандинским». ;)
Саман, шалаш… Землянка! )))
Пробежимся по «Формуле прибыли»?
1. (Главное). Нужен поток. Точку стоит открывать не «побольше», а на потоке.
Плюс фестивали (опыт есть). Плюс «вирусный маркетинг» (сконструировать). Плюс 100500 способов потока, но…
Место изначально лучше более проходное.
2. Конверсия. Можно «пригвоздить» клиентов дегустацией. Можно делать дегустационные дни. А главное — прописать скрипты.
3. Средний чек. Те же скрипты повышающие средний чек. Подарочные акции. Подписки и напоминалки…
4. Повтор за период. У меня для большинства клиентов хорошо работает программа «Праздник каждый день». Поток событий — всегда есть повод прийти к вам. (Те же компетенции в ивенте.) Можно и расширить календарь — подумать о доставке и т. д.
5. Экономия. Тут надо каждое звено по цепочке анализировать. Можно попробовать масштабироваться вендингом — для начала по району. Ну, и выше правильно писали — искать более идеальные схемы. Тот же инфобизнес. Трансляции из-за барной стойки начать…
Можно сгенерировать 1000+ идей развития бизнеса. Но нужно ресурсный анализ сделать (ресурсы и ограничения — что есть, а чего принципиально не хочется). А главное — чего хочется стратегически. Потому, что описанные «хотелки» не факт, что истинные. «В действительности всё не так, как на самом деле».
Надо было брать сразу на кофейню. ;)
Описание вовсе не подробное и как большинство описаний, лживое по многим пунктам. Например:
1. Мозговой штурм (brainstorming) предложен вовсе не в 1953. Первые групповые мозговые штурмы проводились в BBDO (США) ещё в 1939 году. А первое издание книги А. Осборна «Ваша творческая сила» (You Creative Power) вышло в 1940.
2. Оптимальный состав группы, указанный А. Осборном — не 12, а 5-10 человек. (Выше растут транзакционные издержки.)
И так далее, практически по каждому пункту.
Причина лжи — вторичность описания. А первоисточник — Г. С. Альтшуллер, опубликовавший многочисленные заблуждения о «Мозговом штурме» в книге «Алгоритм изобретения» в 1969 г. с целью продвижения собственной методики ТРИЗ.
Внесённые Альтшуллером искажения значительно снижают эффективность метода МШ, делая его практически нерабочим. Для восстановления эффективности стоит обратиться к первоисточникам, а также изучить некоторые слабо освещённые Осборном моменты.
В частности, эффективность штурма во многом определяется грамотной фасилитацией и подходящим (идеально-ориентированным) списком контрольных вопросов.
Современные модификации МШ по методике GB работают стабильно с производительностью 150-300 идей изобретательского уровня в час.
Чуть подробнее: https://vk.com/kulikov.konstantin?w=wall64772515_4676%2Fall
Описание вовсе не подробное и как большинство описаний, лживое по многим пунктам. Например:
1. Мозговой штурм (МШ, англ. brainstorming) предложен вовсе не в 1953 г. Первые групповые мозговые штурмы проводились в BBDO (США) ещё в 1939 году. А первое издание книги А. Осборна «Ваша творческая сила» (You Creative Power) с описанием метода вышло в 1940.
2. Оптимальный состав группы, указанный А. Осборном — не 12, а 5-10 человек. (Выше растут транзакционные издержки.)
И так далее, практически по каждому пункту.
Причина лжи — вторичность описания. А первоисточник — Г. С. Альтшуллер, опубликовавший многочисленные заблуждения о «Мозговом штурме» в книге «Алгоритм изобретения» в 1973 г. с целью продвижения собственной методики ТРИЗ.
Внесённые Альтшуллером искажения значительно снижают эффективность оригинального МШ, делая его практически нерабочим. Для восстановления эффективности стоит обратиться к первоисточникам, а также изучить некоторые слабо освещённые Осборном моменты.
В частности, эффективность штурма во многом определяется грамотной фасилитацией и подходящим (идеально-ориентированным) списком контрольных вопросов.
Современные модификации МШ по методике GB (Guided Brainstorming, США) работают стабильно с производительностью 150-300 идей изобретательского уровня в час и позволяют оперативно решать широкий класс задач — от технических до организационных, рекламных и т. д.
Пожалуйста. Изучайте, сравнивайте. Что не ясно — спрашивайте. Как ТРИЗ-исследователь и бывший участник международной команды GB отвечу.