Короче, Торшин в деле

В прошлом году я работал с тремя очень похожими друг на друга кейсами. При этом все компании абсолютно разные: по размеру, рынку и даже стране нахождения. Общее лишь то, что во главе каждой — довольно консервативный человек, который всю жизнь вел дела по определенной модели. И в этой же модели продолжает мыслить по сей день, хотя бизнес давно требу…

Финтех уже перестал быть уделом банков и IT-компаний. Он проникает в самые разные сферы — от e-commerce до образования. Это инструмент не только про финансы, но и про новые возможности, про расширение бизнес-модели.

Первый вопрос, который я задаю собственнику, решившему нанять второго человека в компанию: «Зачем?». Иногда под желанием найти директора скрывается множество нерешенных задач. Также при поиске фаундеры сталкиваются с определенными проблемами. Покажу на примерах моих клиентов.

Для достижения реальных изменений в бизнесе нужно найти ту самую точку приложения усилий, которая поможет перевернуть если не мир, то ваш бизнес точно. В чем тут основная сложность?

Ко мне обратилась монопродуктовая компания, которая хотела диверсифицировать свой продукт. У нее уже были кое-какие наработки, но толком запустить ничего не получалось — нужна была помощь со стороны. Когда начали разбираться, оказалось, что за этим запросом скрывается совсем другая проблема.

Однозначного ответа нет. Всё зависит от конкретной ситуации:
- Миллиард — в рублях или долларах? В выручке или капитализации?
- Хотите быстро вырасти, чтобы продать бизнес, даже если он будет нестабильным? Или хотите расти спокойно, с заделом на будущее?
- Готовы потерять большую долю компании или хотите сохранить контроль?

Проблема одной ИТ-компании (SaaS): на рынке — засилие других крупных игроков с аналогичным продуктом. За счет миллиардных инвестиций, отделов продаж в 250 человек и маркетинг-бюджетов по 100 миллионов в месяц крупные игроки вытесняют более мелких. Клиенты покупают у крупных и/или известных компаний, потому что о мелких даже не слышали. Либо же пото…

Что делать?

Такой вопрос я получил на одной из онлайн-встреч. Ответ на него действительно важен для компаний с B2B-продажами. Оговорюсь: дьявол кроется в деталях, поэтому в идеале — разбирать каждую воронку и каждую сделку в ней отдельно и смотреть на них не как на метрики, а как на отдельные кейсы. Но попробую выделить общие рекомендации.

Приглашаю фаундеров подвести итоги года. Поговорим про текущую ситуацию в макроэкономике и попробуем сделать прогноз на 2025 год. Разберем, как бизнесу реагировать на внешние факторы — от поднятия ключевой ставки до ситуации на рынке труда и трендов бигтеха.

На ранних этапах развития рынка часто говорят о S-образной кривой роста: сначала рынок развивается медленно, затем накапливает критическую массу клиентов и ускоряется, а потом наступает насыщение — и рост замедляется. И недавно я получил интересный вопрос на эту тему — непростой, как и ответ на него, но думаю, он будет полезен многим.

Еще несколько лет назад я, как и многие, считал встречи с клиентами офлайн единственным эффективным форматом. Как айтишник, я был привычен к видеосервисам, но ощущение, что в онлайн-формате теряется контакт, заставляло меня колесить по Москве с картой «Тройка», чтобы успеть на 5–7 встреч в день (никакой другой транспорт с таким плотным графиком про…

Что, если для роста в 5 раз не нужны кардинально новые идеи? Какой путь может привести к успеху даже без создания принципиально новых продуктов? Рассказываю, как компания вместо риска выбрала стратегию взвешенного масштабирования.