SWOT-анализ мертв. Пора перестать терять время на его развалинах
Ни одно обсуждение маркетинговых планов не проходит без обзора знаменитого SWOT-анализа. Это один из самых распространенных и известных аналитических методов для понимания ситуации, в которой находится бизнес.
SWOT-анализ очень прост. Вы берете бумагу и рисуете матрицу два на два. В одной из четырех ячеек вы перечисляете сильные стороны бизнеса (S), в других - слабые стороны, с которыми приходится бороться (W), возможности, открывающиеся на рынке (O), и надвигающиеся угрозы (T). На одной странице вы получаете краткое описание ситуации, в которой находится бизнес.
Сила SWOT-анализа заключается в том, что он заставляет вас рассмотреть каждую из этих важных тем. Он обеспечивает простую и удобную основу для изучения бизнеса. Пытаться понять, что именно происходит в бизнесе, довольно сложно.
SWOT-анализ - полезный инструмент, но, как и все инструменты, он имеет свои ограничения. Одно из самых больших ограничений заключается в том, что он никуда не ведет. Анализ дает хорошее представление о проблемах, с которыми сталкивается предприятие. Однако он не указывает, что нужно делать. Подключить SWOT-анализ к стратегическим инициативам может быть ой как непросто.
К сожалению, SWOT, анализ не ведет логически к действиям; это просто надежный и полезный подход, позволяющий глубже понять бизнес.
На самом деле, SWOT-анализ (обзор сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз) не является обязательной частью маркетингового плана, и большинство маркетинговых планов лучше обойтись без него.
SWOT-анализ - полезный инструмент для понимания бизнеса и ситуации. Однако в целом SWOT-анализ, хотя и может помочь сформировать план, в идеале не должен присутствовать в окончательном документе.
У SWOT-анализа есть несколько проблем, которые делают его более подходящим для анализа, чем для реального плана. Во-первых, SWOT-анализ просто упорядочивает и анализирует текущее положение дел. Он ничего не говорит о том, что следует сделать; последствия часто не очевидны, а связь с последующим планом в лучшем случае непрочна. SWOT-анализ - это, конечно, не план. Он также является слабым инструментом для поддержки плана; информация, содержащаяся в SWOT-анализе, как правило, может быть представлена гораздо более мощным образом как часть более широкой истории.
Роланд Джейкобс из AspireUp объяснил: «SWOT-анализ - это просто хранилище мыслей о бизнесе». Другой руководитель отдела маркетинга, которого я знаю уже давно и очень уважаю, был еще более откровенен при обсуждении SWOT-анализа со мной, заметив: «Если я вижу SWOT-анализ в маркетинговом плане, я больше всего волнуюсь, что у них нет плана действия».
Поэтому, когда я провожу обучение руководителей в области стратегического маркетинга, то предлагаю использовать другой подход и другую систему ситуационного анализа
Эта система предлагает простой, но очень мощный инструмент для анализа рынка, чтобы направлять решения и действия компании для получения результата.
В отличие от SWOT анализа (и каких-либо других инструментов для анализа), система о которой расскажу вам я, ориентирована на клиента, а не на отрасль в которой работает компания, то есть определяет рынок на основе потребностей клиента, а не отрасли, в которой конкурирует компания. В результате ориентации на потребителя система определяет конкурентов на основе их способности удовлетворять потребности клиентов и создавать рыночную ценность связанную с их рыночным предложением, и ее не интересует, работают ли компания и ее конкуренты в рамках одной и той же отрасли.
Итак, это система содержит в себе пять рыночных факторов
- Анализ целевых клиентов - это физические лица или организации, чьи потребности компания стремится удовлетворить. Например, Starbucks удовлетворяет потребность клиентов в особом месте между домом и работой, где они могут насладиться изысканными кофейными напитками, приготовленными по их личному вкусу, расслабиться и пообщаться. Клиенты с такими потребностями имеют разные профили: Большинство из них - взрослые городские жители в возрасте от 25 до 40 лет с относительно высокими доходами, профессиональной карьерой и чувством социальной ответственности; второй по величине сегмент покупателей - молодые люди в возрасте от 16 до 24 лет, многие из которых являются студентами колледжей или молодыми специалистами.
- Анализ конкурентов - это компании, которые стремятся удовлетворить те же потребности тех же клиентов, что и ваша компания. Конкуренты определяются относительно потребностей клиентов, а не просто на основе отрасли, в которой они работают. Например, Starbucks конкурирует с другими сетевыми кофейнями, предлагающими кофейные напитки капельного типа и эспрессо, включая Dunkin' Donuts, McDonald's, Costa Coffee. Также компания конкурирует с бутиковыми кофейнями, предлагающими кофейные напитки ручной работы. Кроме того, Starbucks конкурирует с предложениями таких компаний, как Nespresso и Keurig, чья технология на основе капсул позволяет потребителям легко готовить кофейные напитки капельного типа и эспрессо в домашних условиях. Наконец, Starbucks конкурирует с традиционными производителями кофе, такими как Nescafe, Maxwell House и Eight O'Clock Coffee.
- Анализ партнеров и поставщиков с которыми компания работает - это организации, которые сотрудничают с компанией над созданием ценностного рыночного предложения для целевых клиентов.
Выбор партнеров обусловлен взаимодополняемостью ресурсов, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов. Сотрудничество предполагает передачу на аутсорсинг (а не разработку) ресурсов, которых не хватает компании и которые необходимы для удовлетворения потребностей целевых клиентов.
К распространенным типам партнеров относятся поставщики, производители, дистрибьюторы (дилеры, оптовики и розничные торговцы), научно-исследовательские организации, поставщики услуг, внешние торговые агенты, рекламные агентства и компании, проводящие маркетинговые исследования.
- Анализ Компании (ее возможностей и ресурсов) - анализ организации, которая разрабатывает и управляет конкретным рыночным предложением. Cпособность компании создавать рыночную ценность в своем рыночном предложении может определяться двумя основными факторами: профилем компании, который отражает ресурсы компании, определяющие ее способность создавать рыночную ценность и устойчивое конкурентное преимущество, и целями компании, которые отражают конечный результат, которого компания стремится достичь.
Цели компании могут быть денежными, например максимизация прибыли, и стратегическими, например создание синергии с другими предложениями компании и создание ценности для общества в целом. В случае предприятий с различными стратегическими компетенциями и рыночными предложениями термин «компания» относится к конкретному подразделению (также называемому стратегической бизнес-единицей) организации, управляющей конкретным предложением. Например, GE, Alphabet (материнская компания Google) и Facebook имеют несколько стратегических бизнес-единиц, каждая из которых может рассматриваться как отдельная компания, требующая собственной бизнес-модели.
- Анализ бизнес- контекста, в котором работает компания - описывает бизнес среду, в которой работает компания, который определяется пятью факторами:
- Социокультурный контекст включает в себя социальные и демографические тенденции, системы ценностей, религию, язык, образ жизни, взгляды и убеждения.
- Технологический контекст включает новые технологии, навыки, методы и процессы разработки, производства, коммуникации и доставки рыночных предложений.
- Нормативно-правовой контекст включает в себя налоги, импортные тарифы, эмбарго, спецификации продукции, ценообразование и правила коммуникации, а также законы об интеллектуальной собственности.
- Экономический контекст включает в себя экономический рост, денежную массу, инфляцию и процентные ставки.
- Физический контекст включает в себя природные ресурсы, климат, географическое положение, топографию и тенденции в области здравоохранения.
Например, бизнес контекст для Starbucks характеризуется растущей популярностью кофейных напитков собственного приготовления и желанием общаться лично, а также растущей популярностью онлайн-коммуникаций; технологическими разработками, которые позволяют компании лучше понимать своих клиентов, отслеживать их покупательское поведение и общаться с ними один на один; благоприятными торговыми соглашениями, влияющих на импортные тарифы на кофе; различные экономические факторы, включая состояние местной экономики и мировые цены на кофе; климат и погодные условия в различных географических регионах.
В заключении, хочется сказать что
Ключевой тренд современного стратегического маркетинга— это клиентоцентричность (как и много лет назад ) и гибкость подходов. Компании должны перейти от “чек-листа” к анализу, позволяющему выявлять потребительские инсайты, создавать ценность в рыночном предложении и искать нестандартные пути решения бизнес задач. Это поможет бизнесу не только выживать, но и лидировать в условиях постоянного меняющегося рынка. И одним из таких полезных инструментов является система, которая позволяет проанализировать пять рыночных факторов перечисленных в этой статье.
#стратегическоемышление #стратегическоеуправление #стратегическое-планирование #swotанализ #swot