Смена управленческой команды
Проходя свой карьерный путь я много раз сам менял управленческие команды, и приходилось приходить на новое место после смены предыдущей управленческой команды. Мне очень понятны причины и история, что происходило в компании до смены и после прихода новой управленческой команды. Подобное происходило у меня и в Челябинске в Телефон.Ру (была такая компания), в Екатеринбурге в МТС, в Северной столице МегаФон и в Москве МегаФон и Почта России. И я выработал несколько типовых решений, которыми готов поделится:
Когда необходимо менять управленческую команду?- Комплаенс и криминал, № 1 в моем рейтинге срочности смены управленческих команд – тут не стоит останавливаться подробно, но работать с людьми в ситуации с угрозой имиджа компании, не соблюдением правил и положений, а особенно с угрозой собственности компании смысла ни какого нет. Так что это просто необходимая гигиеническая чистка. Меняйте просто моментально – лучше приостановить работу, нанять временные команды, но только не с этой разлагающей имидж компании историей.
- Отсутствие реакции на обратную связь – номер 2 в моем рейтинге срочности. Я всегда даю второй шанс людям, да всякое может быть, особенно в удаленном от центра филиале или офисе, бывает так что приоритеты не ясны, команда привыкла работать по старинке. Но второй шанс я должен обязательно дать, каждый имеет право на ошибку. Но если нет скоординированного командного усилия, если люди не понимают основные приоритеты в работе, работают спустя рукава – даже после разбора, то третьего шанса лучше не давать. Дать третий шанс, это значит взять на себя серьезные риски неудачи и необходимости отвлекать свои собственные управленческие ресурсы на исправления повторяющихся ситуаций. Что может привести к потере доли рынка и не выполнения целей всего года. Срочность смены напрямую зависит от важности и размера доли риска в годовом бюджете компании.
- Проигрыш рыночной доли конкурентам, не совсем явная с первого взгляда причина, не все компании обладают аналитикой рынка, знанием своих конкурентов. И именно поэтому простое выполнение и даже перевыполнение бюджетных показателей или продаж не играет особой роли. Может в цифрах отдельно взятой компании и все хорошо, и даже год к году показатели растут, но, если конкуренты растут быстрее и «отъедают» нашу справедливую долю рынка – значит с командой все не очень хорошо. Важно конечно оценить объективность решения и возможность влияние управленческой команды на результат, но мой приговор менять, как только найдете замену.
- Токсичность управленческой команды, это самый сложно измеримый показатель, показатель соответствия не только корпоративной культуры, но и нормам поведения и этике руководства людьми. И он обычно самый неоднозначный, но мы работаем в бизнесе: с людьми и для людей, мы просто обязаны создавать рабочие и профессиональные отношения, не только с клиентами и партнерами, но и внутри наших организаций. Поэтому крайне важно знать, что происходит внутри команды, какие сложности и напряжения есть, как чувствуют себя люди в команде. Мне часто встречались люди, успешные, знающие, прекрасно разбирающиеся в бизнесе, которым управляют, но с ними никто не мог работать – сотрудники меняются как перчатки, текучесть зашкаливает. Включается «соковыжималка», грубость и манипуляции наполняют повседневные рабочие совещания, люди чувствуют, что они лишь винтики в механизме, уходит вовлеченность, падает энергия команды. Целые предприятия впадают в стресс и депрессию. И да, результат может быть достигнут, но только разово, без длительного эффекта и как только токсичный руководитель достигнет заветную, личную и скрытую цель (повышение, например) весь результат обнулится, и новому человеку придется выстраивать все заново.
А как не «уронить» результат бизнеса в процессе смены?
Вот три важных принципа:
- Назначьте автора изменений. Любая смена управленческой команды должна быть подготовлена заранее. Не всегда это удается, ситуация ведь может развиваться стремительно. НО важно понимать, что без привлечения проверенных или как минимум доверенных людей не обойтись. Держать в бизнесе дублирующую команду слишком расточительно, но некоего «универсального солдата» способного поддерживать несколько проектов важно иметь.
- Уровень полномочий. Авторство – это в первую очередь ответственность за результат. Данный человек должен быть обеспечен полномочиями принимать решения, ему будет трудней всего: новый проект, территория, люди, рынок. И стоит расширить его полномочия на всю зону ответственности – без всяких дополнительных согласований.
- Успокоить людей. Смена управленческой команды вызовет большой стресс в коллективе – новые люди, новые требования, очень важно их успокоить и ободрить. Не устраивайте разборки и кардинальные перестановки, сейчас важно сделать шаг на встречу коллективу и показать возможность и выгодность сотрудничества с новым руководством.
Результат возможно и «просядет», но, если все смена управленческой команды произведена верно – со следующего месяца начнется уверенный подъем. Вы нашли новых и «правильных» людей, обеспечили их необходимыми ресурсами и полномочиями, дали возможность проявить себя – значит для победы нужно только время.